顧客視点とミクロのKPIの両立を促すプロデューサーの役割
藤井保文氏（以下、敬称略）：前編では、リクルートのマトリクス型組織と、それが可能にする組織間連携や顧客体験の統合について伺いました。そこで、私がやはり気になるのが、リクルートの顧客視点に対する意識の高さです。
昨今、顧客視点の重要性はしばしば指摘されますが、すべての企業が顧客視点を重視しているとは言い難いです。顧客視点は自社の事業を俯瞰的に捉えなければいけないので、社員一人ひとりの個別のKPIとは齟齬が生じることもあります。それにも関わらず、リクルートでは組織全体で顧客視点を保持しつつ、一方で強力な営業力も有していて個別のKPIもどんどん達成していく。この両立はどうすれば実現できるのでしょうか。
戸田洋平氏（以下、敬称略）：それについてはなかなか回答が難しいのですが、前編でもお話ししたプロデューサーが重要な役割を果たしているのは間違いありません。リクルートにおいて、プロデューサーとはプロダクトマネージャーや営業、エンジニアなどを統括して事業全体を管理する役割です。
リクルートが紙媒体の企業だった時代には「編集長」と呼ばれていた役割ですね。彼ら彼女らは、さまざまな観点に基づいてKPIを設定し、さらにそのKPIで組織がワークしない場合には、新たなプロジェクトや組織を組成して、事業全体の最適化を図ります。
藤井：「新たなプロジェクトや組織を組成する」とは、具体的にどういう動きを指すのでしょう。
戸田：例えば、メディアと業務SaaSが連携しなければいけないとすると、メディアはPV数やCV数、業務 SaaSはアカウントの獲得数など、目指すべきKPIが異なります。しかし、これではメディアと業務SaaSのチームが衝突してしまうので、両者の壁を壊したワンチームのプロジェクトや組織を組成して、共通の目標を作るといった形です。この意思決定を担うのがプロデューサーの役割です。
藤井：なるほど。ということは、そのプロジェクトはかなりトップダウンに作られて、かつある程度の長期間展開されるということですね。
戸田：そうですね。取り組みの内容によりますが、最低でも1年ほどは実施します。さらに、プロジェクトが長期化すれば正式な組織として設置されることもありますね。
